Vertrauen ist besser. Mitarbeiterführung im Zeitalter New Work.

Zu vertrauen erfordert Mut. Denn Vertrauen bedeutet für uns Risiko.
Ein Beispiel: Sie bitten eine Mitarbeiterin um kritisches Feedback. Nun gibt es zwei Möglichkeiten.
Erstens: Sie äußert sich nicht und tut so, als ob alles in Ordnung wäre. Der Grund: Das Risiko negativer Konsequenzen durch Äußern ehrlichen Feedbacks wird als zu hoch empfunden. Auch die Tatsache, dass Sie doch immerhin aktiv danach gefragt haben, wird diese Angst nicht automatisch nehmen.
Die zweite Möglichkeit: Die Mitarbeiterin äußert konstruktive Kritik. Das Risiko negativer Konsequenzen auf Grund von ehrlichem Feedback wird als gering empfunden.
Studien zeigen: Ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten erhöht die Mitarbeiterzufriedenheit, verbessert die Arbeitsqualität und verringert Kündigungsabsichten. Gleichzeitig führt Misstrauen zu erhöhter Skepsis, verringert die Produktivität und Mitarbeiterloyalität (z. B. Chen & Lin, 2018; Kim, Wang & Chen, 2018; Knoll & Gill, 2011; Poon, Rahid, & Othman, 2006).
Diese Studienergebnisse führen vor Augen, warum ein gesundes Vertrauensverhältnis wertvoll ist. Ein Unternehmen kann über exzellente Expertise verfügen, die fähigsten Mitarbeitenden, oder die überzeugendste Vision haben. Ist das Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden gestört, kann dieses Potential niemals ausgeschöpft werden.

Sie lesen noch? Glückwunsch! Das deutet darauf hin, dass Ihnen Ihre Mitarbeitenden wichtig sind. In der Forschung wird dieser Faktor als „Benevolence (engl. Fürsorglichkeit)" bezeichnet. Studien zeigen, dass Vorgesetzte die als fürsorglich wahrgenommen werden und den Mensch hinter der/dem Mitarbeiter:in sehen, als vertrauenswürdiger empfunden werden. Aber Achtung, dass Schwert ist zweischneidig: Vorgetäuschtes Interesse wirkt unnatürlich und fördert Misstrauen. Autenthizität ist hier entscheidend.
Ihre Mitarbeitenden liegen Ihnen am Herzen? Dann gibt es für Sie drei Möglichkeiten, damit Sie auch so wahrgenommen zu werden:

• Zeigen Sie Interesse am normalen Leben und den täglichen Routinen Ihrer Mitarbeitenden.
• Gehen Sie auf Wünsche Ihrer Mitarbeitenden ein und stellen Sie finanzielle Interessen von Zeit zu Zeit hinten an. Sehen Sie es als Investement. Die positiven Effekte werden das mehr als aufwiegen.
• Lernen Sie aktiv zuzuhören! Reden Sie nicht immer selbst, sondern hören Sie zu. Als Faustregel gilt: 80 Prozent zuhören, ohne zu unterbrechen und 20 Prozent eigener Redeanteil.

Forschung und Praxis zeigen: Führungskräfte die mit abweichenden Meinungen umgehen können und bereit sind offene, fachliche Diskussionen zu führen, werden als vertrauenswürdiger wahrgenommen. Sind Mitarbeitende unsicher, wie Sie auf abweichende Meinungen reagieren, werden sie im Zweifelsfall nichts sagen. Langfristig führt dies zu Verstummen, Enttäuschung und Misstrauen.
Deshalb sollten Sie folgende Punkte beachten:

• Seien Sie nicht nachtragend.
  Wenn Mitarbeitende Kritik äußern oder Ihre Ideen in Frage stellen, seien Sie nicht beleidigt. Gegensätzliche Meinungen bereichern Diskussionen und Endergebnisse.
• Fragen Sie nach Meinungen.
  Sie müssen sich nicht allwissend geben. Im Gegenteil. Die Erfahrung zeigt: Führungskräfte die bei Themen die ihre Themenexpertise übersteigen, um Input der Mitarbeitenden bitten, werden als vertrauenswürdiger wahrgenommen.
• Seien Sie niemals respektlos gegenüber Mitarbeitenden.
  Sie stimmen mit einem Vorschlag nicht überein? Schön und gut. Reagieren Sie jedoch respektlos, verspielen Sie wertvolles Potential. Der/Die Mitarbeitende wird sich in Zukunft zwei mal überlegen, ob er/sie sich in Diskussionen einbringen soll. Ebenso die Kolleginnen und Kollegen.

Dieses Sprichwort hat heutzutage ausgedient. Unabhängigkeit und Flexibilität ist ein Grundbedürfnis vieler Mitarbeitenden. Gerade die Generationen Y und Z haben kein Verständnis, wenn Sie z. B. Mitarbeitende im Home-Office kontrollieren. Tun sie dies, wird es Ihre eigene Vertrauenswürdigkeit beeinträchtigen.
Gleiches gilt für erfahrene Mitarbeitende. Sie wissen wie sie ihre Arbeit zu erledigen haben oftmals sogar besser als ihre Führungskraft, da sie näher an den Themen dran sind. Lassen Sie ihnen daher die Freiheit, eigenen Lösungen zu finden. Schenken Sie ihnen Ihr Vertrauen. Im Gegenzug gewinnen Sie ihr Vertrauen.
Es gibt zwei Ausnahmen: Wenn neue oder unerfahrene Mitarbeitende das Team verstärken, ist es Ihre Aufgabe als Vorgesetzte/r, sie zu unterstützen. Wenn dies ein höheres Maß an Kontrolle erfordert, um z. B. Feedback zu geben, ist das in Ordnung und notwendig.
Die zweite Ausnahme: Wenn Sie feststellen, dass Mitarbeitende Ihr Vertrauen ausnutzen, kann ein höheres Maß an Kontrolle angebracht sein. Die Paranoia der Führungskraft ist allerdings kein ausreichender Grund.
Seitens Führungskraft erfordert dies mehr denn die Mitarbeitenden situativ zu führen.

Es gibt eine ganze Reihe weiterer Faktoren, die nachweislich in Praxis und Forschung das Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden beeinflussen. Die wenigsten davon sind allerdings allgemeingültig, sondern hängen von den individuellen Situationen und Charakteristika der Mitarbeitenden ab. Einige benötigen mehr Unterstützung und eine kürzere Leine, während andere das Gegenteil fordern. Das Gleiche gilt für die Häufigkeit von Feedback-Gesprächen mit der Führungskraft. Manche Mitarbeitende bevorzugen eine engere, persönlichere Beziehung zu ihrem/ihrer Vorgesetzten, während andere sich eine klare Trennung zwischen Privat und Arbeit wünschen. Deshalb ist es entscheidend, die individuellen Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden zu kennen und darauf einzugehen. Als Vorgesetzte/er müssen Sie in Ihrer Art zu führen flexibel sein und dennoch als authentisch und konsequent in Ihrem Verhalten wahrgenommen werden. Ein gesundes Vertrauensverhältnis hängt von vielen Faktoren ab, vor allem benötigen Sie als Führungskraft Einblick in die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden. Nur so können Sie ein Vertrauenskultur kreieren, die zu den individuellen Anforderungen Ihrer Mitarbeitenden passt.