Irrationalität und Unberechen­barkeit:<br/>Veränderungs­prozesse beim Menschen erfolgreich gestalten.
Change & Adaption.
Insight.

Irrationalität und Unberechen­barkeit:
Veränderungs­prozesse beim Menschen erfolgreich gestalten.

Beinahe täglich prasseln die Auswirkungen verschiedener Megatrends auf uns ein. Um nicht „überschwemmt" zu werden, ist flexibles Reagieren auf unterschiedliche Anforderungen hilfreich. Stetige Veränderung und Anpassung (Change & Adaption) sind unumgänglich, damit Aktualität und Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt werden können.
Elementare Komponente bei Change Prozessen: Der Mensch! Ein irrationales und unberechenbares Wesen. Das Verhalten des Menschen ist oft widersprüchlich und meist nur schwer nachvollziehbar.
Aber wo sollen dann effiziente Change Prozesse überhaupt ansetzen?
Es gibt einige nachgewiesene kognitive Verzerrungen, deren Berücksichtigung den nachhaltigen Erfolg von Veränderungsprozessen positiv beeinflussen kann.

90% seiner Entscheidungen trifft der Mensch unbewusst.

Etwa 20.000 Entscheidungen trifft ein Mensch täglich, die meisten davon unbewusst.1 Die Auseinandersetzung mit jeder einzelnen würde zu viele zeitliche und kognitive Ressourcen verbrauchen, daher wird die Informationsverarbeitung in vielen Fällen abgekürzt. Um dem Verhalten dennoch einen Impuls zu geben, orientiert sich der Mensch an Heuristiken. Dabei werden mit begrenztem Wissen und wenig Zeit mutmaßliche Schlussfolgerungen aus Situationen getroffen.
Häufig wird dabei die Repräsentativheuristik angewandt. Diese beurteilt die Wahrscheinlichkeit, mit der ein Gegenstand einer Kategorie angehört, nach der Ähnlichkeit, die er mit der Kategorie verbindet. Einem Auto mit Sportwagendesign wird zum Beispiel direkt ein hoher Kraftstoffverbrauch zugeordnet.
Für ein effektives Change Management ist somit eine visuelle, haptische und akustische Stimmigkeit bei der Einführung von Prozessen empfehlenswert.

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier.

Veränderungen bedeuten Abweichungen vom Ursprungszustand. Der Status-Quo-Bias2 beschreibt die emotionale Präferenz für den gegenwärtigen Zustand der Dinge. Jegliche Divergenz davon wird als Verlust wahrgenommen. Es ist naheliegend, dass dieser psychologische Effekt signifikanten Einfluss auf Veränderungsprozesse nimmt. Eine wesentliche Aufgabe des Change Managements besteht folglich darin, Veränderungen als Fortschritt und Gewinn zu formulieren, sprich das „what´s in it for me?" pro Zielgruppe herauszuarbeiten und zu adressieren.

Alles eine Frage der Perspektive.

Eine effektive Methode zur Bewältigung des Status-Quo-Bias ist Framing. Damit kann die unterschiedliche Darstellung desselben Szenarios verschiedene Reaktionen hervorrufen. Wenn eine Botschaft positiv formuliert ist, neigen Menschen auch zu freundlicheren Reaktionen.
Beispiel: „Das Jahresziel kann bei der Aufwendung einer zusätzlichen Arbeitsstunde pro Woche und Mitarbeitenden noch erreicht werden!" vs. „Das Jahresziel wird verfehlt, wenn nicht wöchentlich noch eine Arbeitsstunde mehr pro Mitarbeitenden investiert wird!"
Welche Formulierung desselben Szenarios würde Sie mehr zur Überstunde und der Zielerreichung motivieren?

Aus dem Untergrund zum aktiv Gläubigen.

Bei einem Change Prozess lassen sich die beteiligten Personen grob in drei Gruppen unterteilen. Etwa 5 – 10% sind Visionäre und Missionare, welche den Wandel aktiv gestalten. Derselbe Anteil sind offene Gegner und Emigranten, die eifrig Widerstand leisten. Beide Parteien bemühen sich um die übrigen, neutral gestimmten 80%, etwa Opportunisten und abwartende Gleichgültige, welche die Auswirkungen vom Verlassen des Ursprungszustandes fürchten. Im Laufe des Veränderungsprozesses können immer mehr neutrale Beteiligte überzeugt werden, so tritt bei einem erfolgreichen Wandel mindestens jeder vierte in die Allianz der Willigen ein.

Gesagt – Getan?

Neben der Berücksichtigung der verschiedenen Einflussfaktoren auf menschliches Verhalten ist auch die zielgruppenspezifische Change-Kommunikation ein wichtiger Faktor.
Bis eine Nachricht vom Adressaten verstanden und umgesetzt wird, kann eine lange Zeit vergehen. So muss der Mensch 7 Mal mit einer Nachricht adäquat konfrontiert werden, bevor er sie nachhaltig in seinen Alltag integriert.3

 

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Ihr Change & Adaption Team der Munich Consulting Group.

1 Pöppel, 2008
2 Kahnemann, Knetsch & Thaler, 1991
3 Lorenz, 1971

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Cordula Witzgall

Cordula Witzgall
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